chương 6 môn quản trị chiến lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 6 – Phân Tích và Lựa Chọn Chiến Lược 5 1, Quá trình tạo và lựa chọn chiến lượcPhải phát triển một tập hợp các chiến lược thay thế hấp dẫn nhất có thể quản lý

Trang 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 6 – Phân Tích và Lựa Chọn Chiến Lược 1

Quản Trị Chiến Lược Chương 6

Phân Tích và Lựa Chọn Chiến Lược

ThS.Võ Thị Thảo Nguyên

Quy trình Quản Trị Chiến Lược

Trang 2

Mục tiêu

1 Thảo luận về quá trình tạo và lựa chọn chiến lược

2 Hiểu được khung 3 giai đoạn lựa chọn các chiến lược thay thế

3 Nắm được nội dung và phương pháp phát triển Ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand và QSPM

4 Xác định các cân nhắc quan trọng về đạo đức, chính trị và trách nhiệm xã hội trong phân tích và lựa chọn chiến lược

5 Thảo luận về vai trò của trực giác trong phân tích và lựa chọn chiến lược

6.Thảo luận về vai trò của văn hóa tổ chức trong phân tích và lựa chọn chiến lược

NỘI DUNG

1 Quá trình tạo và chọn chiến lược

2 Khung phân tích xây dựng chiến lược

3 Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp

4 Giai đoạn 3: Ra quyết định

5 Văn hóa chính trị trong việc lựa chọn chiến lược

6 Các chiến thuật tài trợ chiến lược

Trang 3

1, Quá trình tạo và lựa chọn chiến lược

Phải phát triển một tập hợp các chiến lược thay thế hấp dẫn nhất có thể quản lý được

Các ưu điểm, nhược điểm, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích của các chiến lược này cần được xác định

1, Quá trình tạo và lựa chọn chiến lược

Việc xác định và đánh giá các chiến lược thay thế cần

có sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên, những người trước đó đã xây dựng các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, thực hiện đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ

Các chiến lược thay thế được đề xuất cần được xem xét và thảo luận trong nhiều cuộc họp

Các chiến lược đề xuất nên được liệt kê bằng văn bản

Khi tất cả các chiến lược khả thi được xác định, đưa ra và hiểu rõ, các chiến lược đó nên được xếp hạng theo thứ tự mức độ hấp dẫn

Trang 4

2, KHUNG PHÂN TÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Giai đoạn đầu vào

Đánh giá sự

phù hợp Quyết định

EFE, CPM, IFE

(Nhận dạng và phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến chiến lược)

SWOT, SPACE, BOG,IE, GS

(Kết hợp thông tin để hình thành phương án chiến lược)

QSPM

(Lựa chọn chiến lược phù hợp và ra quyết định)

3, Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp

SWOT

dùng để đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) của công ty và phân tích những cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats) của môi trường kinh doanh bên ngoài để có chiến lược phù hợp giữa năng lực của công ty và tình hình thị trường

giúp phát triển 4 loại chiến lược: •Chiến lược SO (điểm mạnh-cơ hội) •Chiến lược WO (điểm yếu-cơ hội) •Chiến lược ST (điểm mạnh-nguy cơ) •Chiến lược WT (điểm yếu-nguy cơ

Ma trận SWOT

Trang 5

Chiến lược tổng thể: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và hạn chế những mối đe dọa”

SWOT

Những cơ hội (O) -

- - …

Những mối đe dọa (T) -

- - …Điểm mạnh (S)

- - - …

Điểm yếu (W) -

- - …

Các chiến lược SO

Sử dụng sức mạnh của công ty khai thác cơ hội

bên ngoài

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh hoặc giảm các mối đe dọa

Ma trận SWOT

Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp Ma trận SWOT

Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài

S: Liệt kê các điểm mạnh chính của Công ty:

1 2 3

W: Liệt kê các điểm yếu chính của Công ty: 1

2 3 O: Liệt kê những cơ hội

kinh doanh chính: 1

2 3

SO: Các phương án chiến lược phát huy điểm mạnh và khai thác cơ hội:

1 2 3

WO: Các phương án chiến lược phát huy điểm mạnh và giảm /tránh nguy cơ: 1

2 3 T: Liệt kê những nguy

cơ chính: 1 2 3

ST: Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu bằng khai thác cơ hội:

1 2 3

WT: Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ: 1

2

3 13

Trang 6

Ma trận SPACE

Quy trình phát triển SPACE

Ma trận SPACE được xây dựng bằng cách vẽ biểu đồ các giá trị được tính toán cho các biến:

 vị thế cạnh tranh (CP) và vị thế ngành (IP) trên trục X vị thế ổn định (SP) và vị thế tài chính (FP) trên trục Y

Ma trận SPACE được xây dựng sau 7 bước:

1.Chọn một tập hợp các yếu tố để xác định vị thế tài chính (FP), vị thế ổn định (SP), vị thế cạnh tranh (CP) và vị thế trong ngành (IP)

2.Cho điểm số từ +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất) cho từng yếu tố của biến FP và IP Cho điểm số từ –1 (tốt nhất) đến –7 (kém nhất) cho từng yếu tố của biến SP và CP

3.Tính điểm trung bình cho từng biến: FP, SP, CP và IP và xác định trên trục tương ứng ma trận SPACE

4.Tính tổng điểm trung bình của 2 biến CP và IP (trục X) => tọa độ x;

5.Tính tổng điểm trung bình của 2 biến FP và SP (trục Y) => tọa độ y

6.Xác định điểm A(x, y) trên Ma trận SPACE

7.Vẽ một vectơ hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua A(x, y)

Vectơ này chỉ rõ loại chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc bảo vệ

Vốn lưu động Phạm vi giá của các sản phẩm cạnh tranh Dòng tiền Rào cản gia nhập thị trường

Vòng quay hàng tồn kho Áp lực cạnh tranh

EPS Dễ dàng rút lui khỏi thị trường PE Rủi ro liên quan đến kinh doanh

Vị thế cạnh tranh (CP) Vị thế ngành (IP)

Thị phần Tiềm năng tăng trưởng Chất lượng sản phẩm Tiềm năng lợi nhuận Vòng đời sản phẩm Ổn định tài chính Lòng trung thành của khách

Mức sử dụng năng lực Mức sử dụng nguồn lực Bí quyết công nghệ Dễ dàng gia nhập thị trường Kiểm soát các NCC và nhà phân

phối Năng suất, mức sử dụng năng lực

Trang 7

Ví dụ

Vị thế chiến lược nội bộVị thế chiến lược ngoài thị trường

+2,75

+3

A(+3,+2,75

-2,25 -1,75

+4,75

Tấn công

Trang 8

Trang 9

Ma trận BCG

Ma trận vuông cấp 2,

Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối,

Trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng trưởng của thị trường Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU

Tâm vòng tròn là vị thế của SBU được xác định bằng Thị phần tương đối và Tỉ lệ tăng trưởng

Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu

Ứng dụng của ma trận SPACE

dạng hóa

- Véctơ ở góc thận trọng: DN không nên liều lĩnh quá Các chiến

lược chuyên sâu

liên doanh

Trang 10

(Dogs)

Trung bình 10-25%

Thấp 0-10%Thị phần tương đối

trường

Ngôi sao Dấu hỏi

Bò sữa Con chó

Cao Thấp

Khả năng tạo dòng tiền

Trang 11

Ma trận BCG

3, Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp Ma trận BCG

Trang 12

Ma trận BCG

X %

Thị phần tương đối Tăng trưởng thị trường

Đầu tư duy trì thị phần Đầu tư tăng trưởng thị

phần nếu có tiềm năng; hoặc loại bỏ nếu

không có triển vọng

Duy trì thị phần Loại bỏ hoặc chờ

đợi thị trường tăng trưởng

Cao Thấp

Ví dụ về lập Ma trận BCG

Đơn vị Doanh số (Tr.USD)

Số đối thủ

Doanh số của 3 đơn vị dẫn đầu (Tr USD)

Tăng thị trường

Trang 13

Tầm quan trọng và thị phần tương đối của các SBU

Vị trí của các SBU trên ma trận BCG

X %

Tăng trưởng thị trường

1,5 0,7

7 15

5 18

4 0,2

A B

Trang 14

Đánh giá tổ hợp kinh doanh

Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền dương từ nguồn thu của đơn vị C và E lớn hơn nhu cầu đầu tư cho đơn vị A và B

Cần đầu tư vào đơn vị B để giữ vững thị phần và nuôi

dưỡng đơn vị A có triển vọng trở thành SBU ngôi

Duy trì thị phần của đơn vị C và E

Thu hẹp, cắt bớt hoạt động hoặc thu hoạch đối với đơn vị D

Biến quan tâm

Độ hấp dẫn của ngành kinh doanh

Quy mô và tốc độ thị trường Mức độ cạnh tranh

Mức lợi nhuận trong ngành

Vị thế cạnh tranh của hoạt động KD (SBF, SBU)

Nguồn lực và khả năng

Sản phẩm/dịch vụ (kiểu dáng, mẫu mã, CL, giá cả…) Thị phần, thương hiệu (tên tuổi, danh tiếng…)

Ma trận GE (Mc Kinsey) 3, Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp

Trang 15

1 Quy mô ngành 2 Tăng trưởng ngành 3 Mức lợi nhuận ngành 4 Mức vốn đầu tư

5 Tính ổn định của công nghệ 6 Cường độ cạnh tranh

7 Những tác động của môi trường

1 Thị phần

2 Bí quyết công nghệ 3 Chất lượng sản phẩm 4 Dịch vụ hậu mãi 5 Sự cạnh tranh về giá

6 Các khoản phí hoạt động thấp 7 Năng suất

Kj =CijVi Kj: điểm theo trọng số của SBU thứ j (j=1,m ) Cij: điểm số của tiêu thức thứ i của SBU thứ j Vi: trọng số của tiêu thức thứ i (i=1,7); Vi=1

Các tiêu chí đánh giá (Hill & Jones, 1992)

Ma trận GE

Phân loại các SBU

1 2,33 3,67 5

CAO

SBU mạnh nhất

SBU trung bình

SBU dấu chấm hỏi

Ma trận GE

5 3,67

2,33

Trang 16

Độ hấp dẫn của ngành

Thấp Trung bình

Cao

Chọn lựa

Hoặc: Theo chiến lược đầu tư

& tăng trưởng

Chọn lựa

Hoặc: Theo chiến lược thu

hoạch hoặc loại bỏ

Duy trì và thu hoạch

- Đầu tư duy trì nguồn lực, vị thế cạnh tranh - Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm

Thu hoạch hoặc loại bỏ

- Đầu tư tối thiểu

- Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương - Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm

Đầu tư và tăng trưởng

- Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực

- Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh - Gánh chịu dòng tiền tự do âm

Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Vị thế cạnh tranh

Tiêu chí đánh giá Đánh giá 1 Quy mô ngành

2 Mức tăng trưởng của ngành

3 Mức lợi nhuận của ngành 4 Mức vốn đầu tư

5 Tính ổn định của công nghệ

6 Cường độ cạnh tranh 7 Những tác động môi trường

Nhỏ Cao Cao T/bình

Cao Thấp Thuận

Ma trận GE

Ví dụ mức hấp dẫn của ngành

Tiêu chí đánh giá Đánh giá 1 Thị phần

2 Bí quyết công nghệ 3 Chất lượng sản phẩm 4 Dịch vụ hậu mãi

5 Khả năng cạnh tranh về giá 6 Các khoản chi phí hoạt động thấp

7 Năng suất lao động

Thấp Cao Tr/bình

Yếu Yếu Cao Thấp

Ví dụ vị thế cạnh tranh

Trang 17

1.Quy mô ngành

2.Mức tăng trưởng của ngành

3.Mức lợi nhuận của ngành

0.3 0.6 0.8 0.3 0.4 0.4 0.4

3.2

1.Thị phần

2.Bí quyết công nghệ

3.Chất lượng sản phẩm

4.Dịch vụ hậu mãi

5.Khả năng cạnh tranh về giá

7.Năng suất lao động

0.30 0.10 0.10 0.10 0.20 0.10 0.10

0.6 0.4 0.3 0.2 0.4 0.2 0.2

2.3

Trang 18

Ví dụ ví trí của SBU

1 5

CAO

Ma trận GE

5 7

2,3 3,2

Nhận xét:

Cần có sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh giữa các hoạt động làm ra tiền và các hoạt động cần đầu tư (nhóm 1,2,3 & nhóm 4)

Trang 19

Ví dụ về lập ma trận GE

5 Tính ổn định của công nghệ 0,10 Trung bình Ổn định Trung bình

7 Những tác động môi 0,10 Thuận lợi Thuận lợi Kh thuận lợi

Giả sử Công ty hoạt động trong 3 ngành I, II, III với trọng số đánh giá và các yếu tố tạo nên sự hấp dẫn của các ngành như sau:

Ví dụ về lập ma trận GE

5 Khả năng cạnh tranh về giá 0,20 Tốt Tốt Trung bình Kém

Hãy đánh giá và đề xuất tổ hợp ngành nghề Kinh doanh cho Công ty Công ty có 4 đơn vị kinh doanh (A hoạt động trong ngành I, B

ngành II; C và D trong ngành III) Các yếu tố tạo vị thế cạnh tranh:

Trang 20

Tầm quan trọng của các SBU

2 Mức tăng trưởng của ngành 0.15 3 Mức lợi nhuận của ngành 0.20 4 Mức vốn đầu tư 0.10 5 Tính ổn định của công nghệ 0.10 6 Cường độ cạnh tranh 0.20 7 Những tác động môi 0.10

4 5 4 3 3 3 4

5 4 3 1 4

2

4 2 2 3 4 3 3 2

0.60 0.75 0.30 0.75 0.60 0.30 0.80 0.60 0.60 0.30 0.10 0.40 0.30 0.40 0.30 0.60 0.40 0.60 0.40 0.40 0.20 3.75 3.25 2.70

Trang 21

Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU

Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm đánh giá Điểm số A B C D A B C D Doanh số (triệu USD) 150 100 40 10

1 Thị phần 0.30 2 Bí quyết công nghệ 0.05 3 Chất lượng sản phẩm 0.15 4 Dịch vụ hậu mãi 0.10 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.20 6 Các khoản C.phí hoạt động 0.10 7 Năng suất lao động 0.10

4 4 5 4 4 5 4

2 3 4 3 4 4 4

2 2 2 2 3 3 2

1 2 2 2 2 2 2

1.2 0.6 0.6 0.3 0.2 0.15 0.1 0.1 0.75 0.6 0.3 0.3 0.4 0.3 0.2 0.2 0.8 0.8 0.6 0.4 0.5 0.4 0.3 0.2 0.4 0.4 0.2 0.2 4.25 3.25 2.30 1.70

1

2,7 3,25

A

C D

B

3,75

4,25 1,7

Trang 22

Đánh giá tổ hợp kinh doanh

Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và duy trì vị thế cạnh tranh của đơn vị A

Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và tăng cường vị thế cạnh tranh của đơn vị B

Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền âm do cần đầu tư cho đơn vị A và B

Có thể hợp nhất 2 đơn vị C và D cùng kinh doanh trong ngành III nếu cùng 1 địa bàn để nâng cao vị thế cạnh tranh

Mục đích

Xác định vị trí các yếu tố liên quan đến hoạt động của Công ty hoặc từng SBU

Gợi ý phương án chiến lược cho Công ty hoặc từng SBU

Biến quan tâm

Độ thuận lợi của môi trường bên ngoài (EFE matrix)

Độ mạnh yếu của các yếu tố nội bộ (IFE matrix)

Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 3, Giai đoạn 2: Đánh giá sự phù hợp

Trang 23

Ma trận IE (Internal – External Matrix)

Ma trận IE đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào ma trận có 9 ô IE được lập dựa trên 2 thông số:

Tổng số điểm của ma trận IFE là tọa độ trên trục X Tổng số điểm của ma trận EFE là tọa độ trên trục Y

Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE để trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty

Trục X thể hiện tổng số điểm của ma trận IFE, trục Y thể hiện tổng số điểm của ma trận EFE :

Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ/so đối thủ Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh

1 2,33 3,67 5

6

TRUNG BÌNH CAO

Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

5 3,67

2,33