chương 7 môn quản trị chiến lược

Mục tiêu Quản Trị Chiến Lược- Chương 7- Thực hiện chiến lược 4 Nội dung I.Thực hiện chiến lược 1.Khái niệm 2.Bản chất của thực hiện chiến lược 3.Những khó khăn khi thực hiện chiến lược 4

Trang 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 7- Thực hiện chiến lược 2

Quy Trình Quản Trị Chiến Lược

Trang 2

02/01/2024

2

1.Hiểu được tại sao thực hiện chiến lược khó khăn hơn xây dựng chiến lược

2.Năm được các nội dung cơ bản liên quan đến thực hiện chiến lược

3.Hiểu được nội dung các vấn đề liên quan đến Quản trị và vận hành trong thực hiện chiến lược

4 Hiểu được mối quan hệ giữaTiếp thị & thực hiện chiến lược

5.Nắm được các nội dung cơ bản liên quan đến tài chính & thực hiện chiến lược

7.Hiểu được vai trò của Nghiên cứu và phát triển (R&D) trong thực hiện chiến lược

8.Giải thích tầm quan trọng của hệ thống thông tin quản lý (MIS) trong thực hiện chiến lược

Mục tiêu

Nội dung I.Thực hiện chiến lược

1.Khái niệm

2.Bản chất của thực hiện chiến lược

3.Những khó khăn khi thực hiện chiến lược

4.Nguyên tắc thực hiện chiến lược

5.Các vấn đề thực hiện chiến lược

II Các vấn đề về Quản trị và vận hành

1.Thiết lập mục tiêu hàng năm 2.Xây dựng các chính sách 3.Phân bổ các nguồn lực 4.Quản trị xung đột

5.Gắn cơ cấu tổ chức với chiến lược 6.Động viên, khen thưởng 7.Quản trị sự thay đổi 8.Phát triển văn hóa tổ chức 9 Sản xuất / tác nghiệp 10 Quản trị nguồn nhân lực

III Các vấn đề về Marketing, tài chính, R&D và MIS

Trang 3

02/01/2024

3

Thực hiện chiến lược

I THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao tới các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng và nhân viên nhằm biến những ý tưởng thành những kế hoạch và hành động cụ thể để hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp

6

1, Khái niệm

Trang 4

02/01/2024

4

2, Bản chất của thực hiện chiến lượcXây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược

Xây dựng chiến lược là định vị

nguồn lực trước khi hành động Thực hiện chiến lược là quản lý các nguồn lực trong quá trình hành động

Xây dựng chiến lược tập trung vào tính hiệu quả

Thực hiện chiến lược tập trung vào hiệu năng

Xây dựng chiến lược chủ yếu là một quá trình trí tuệ

Thực hiện chiến lược chủ yếu là một quá trình hoạt động Xây dựng chiến lược đòi hỏi kỹ

năng phân tích và trực giác tốt

Thực hiện chiến lược đòi hỏi động lực và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt

3, Những khó khăn khi thực hiện chiến lược

1 Mất nhiều thời gian, thường là nhiều hơn dự kiến2 Những khó khăn không lường trước đẩy người thực

5 Những người tham gia thực hiện không đủ năng lực

Trang 5

02/01/2024

5

6 Các nhân viên cấp dưới chưa được đào tạo, huấn luyện đúng mức gây cản trở việc thực hiện

7 Các nhà quản trị cấp trung gian không hoàn thành nhiệm vụ theo quy định

8 Các mục tiêu, nhiệm vụ và biện pháp thực hiện CL chưa được xác định chi tiết

9 Hệ thống thông tin quản trị theo dõi quá trình thực hiện chưa đáp ứng kịp thời

3, Những khó khăn khi thực hiện chiến lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 7- Thực hiện chiến lược 10 Thông báo rõ mục

tiêu và các kế hoạch triển khai đến các nhân viên tham gia

Đảm bảo đủ nguồn lực dự trữ cần thiết

3

Các kế hoạch hành động phải được nghiên cứu và đưa ra trên cơ sở thực tế

Thu hút sự tham gia đầy đủ, nhiệt tình của đội ngũ quản lý, nhân viên

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý và kiểm soát hữu hiệu

5 4

4, Nguyên tắc thực hiện chiến lược

Trang 6

02/01/2024

6

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Các vấn đề về Quản trị và Vận hành

Các vấn đề về Tiếp thị, Tài chính, R&D, Thông

5, Các vấn đề thực hiện chiến lược

II Thực hiện chiến lược - Các vấn đề về quản trị và vận hành

Trang 7

02/01/2024

7

1.Thiết lập mục tiêu hàng năm 2.Xây dựng các chính sách 3.Phân bổ các nguồn lực 4.Quản trị xung đột

5.Gắn cơ cấu tổ chức với chiến lược 6.Động viên, khen thưởng

7.Quản trị sự thay đổi 8.Phát triển văn hóa tổ chức 9 Sản xuất / tác nghiệp 10 Quản trị nguồn nhân lực

II CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ VÀ VẬN HÀNH

tiêu hàng năm

Trang 8

02/01/2024

8

1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

 Cơ sở phân phối các nguồn lực  Cở sở đánh giá các quản trị viên

 Các công cụ chính sách để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn

 Thiết lập các ưu tiên về tổ chức, bộ phận và phòng ban

 Các mục tiêu nên chỉ ra:  Khối lượng

 Chất lượng  Chi phí  Thời gian

các chính sách

Trang 9

 Các công cụ để thực hiện chiến lược

 Thiết lập ranh giới, ràng buộc và giới hạn đối với các loại hành động quản trị để khen thưởng và xử phạt hành vi

 Làm rõ những gì có thể và không thể được thực hiện để theo đuổi các mục tiêu của tổ chức

Tạo điều kiện dễ dàng để giải quyết các vấn đềCác cơ sở đặt ra

 Những phạm vi Cơ chế ép buộc Giới hạn

Đặt ra sự mong đợi cho các lãnh đạo và nhân viênLàm nền tảng cho sự kiểm soát và phối hợp

2, Xây dựng các chính sách

Trang 10

Được thiết lập dựa trên mục tiêu hàng năm Có 4 loại nguồn lực chính

 Tài chính Cơ sở vật chất Con người

 Kỹ thuật và công nghệ

3, Phân bổ nguồn lực

Trang 11

02/01/2024

11

Đánh giá nguồn lực

Nguồn lực có đủ về số lượng và chất lượng

Đảm bảo và phân bổ nguồn lực Điều chỉnh nguồn lực

Đào tạo, nâng cao tay nghề, sắp xếp công việc phù hợp cho người lao động

Tài chính Vật chất Con người Công nghệ

Trang 12

02/01/2024

12

Là quá trình bắt đầu khi một bên nhận thức được rằng bên kia đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến vấn đề mà họ quan tâm: bất đồng giữa hai hoặc nhiều bên về một hoặc nhiều vấn đề

Kết quả họat động của tổ chức

Mức tối ưu

Mức độ xung đột

Cân bằng Tích

cực

Tiêu cực

4, Quản trị xung đột

Trang 13

4, Quản trị xung đột

Các phương pháp quản trị xung đột

Trang 14

02/01/2024

14

5 Gắn cơ cấu tổ chức với chiến lược

Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu

Cơ cấu

 Ràng buộc cách thức thiết lập mục tiêu và chính sách Ràng buộc cách

thức phân bổ nguồn lực

Chiến lược

 Chiến lược mới ảnh hưởng làm thay đổi cơ cấu

5, Cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược

Trang 15

02/01/2024

15

Thiết kế cơ cấu tổ chức tốt

Tiết kiệm chi phí quản lý hành chính

Nâng cao khả năng tạo giá trị cho DNLợi thế về chi phí

Lợi thế phân hóa sản phẩm và giá bán cao

Tăng lợi nhuận

Tối ưuTính linh hoạtTính ổn định tương đối

Tính tin cậyTính kinh tế

Cơ cấu tổ chức được đánh giá là có hiệu quả

Trang 16

02/01/2024

16

Cơ cấu trực tuyến Cơ cấu trực tuyến - Chức năng

Cơ cấu chức năng

Cơ cấu ma trận

đơn vị kinh doanh

Các loại cơ cấu

Cơ cấu trực tuyến

GIÁM ĐỐC

Quản đốc

phân xưởng 1 phân xưởng 2 Quản đốc phân xưởng 3 Quản đốc

Tổ

Trưởng Trưởng Tổ Trưởng Tổ Trưởng Tổ Trưởng Tổ Trưởng Tổ

Trang 17

02/01/2024

17

Cơ cấu trực tuyến

Cơ cấu chức năng

GIÁM ĐỐC

Quản trị

Chức năng A chức năng B Quản trị chức năng C Quản trị

Quản đốc phân

xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 1

Trang 18

02/01/2024

18

Cơ cấu chức năngƯu điểm:

Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị

Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diệnDễ đào tạo và dễ tìm nhà quản tri

Nhược điểm:

Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy Chế độ trách nhiệm không rõ ràng

Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn

Cơ cấu trực tuyến chức năng

Trang 19

02/01/2024

19

Cơ cấu trực tuyến chức năng

Design Vice President

Manufacturi ng Vice President

Marketing Vice

President Contrtler

Procurment Manager PRESIDENT

Product Manager

A Product Manager

B Product Manager

C Product Manager

D

Trang 20

02/01/2024

20

Cơ cấu ma trậnƯu điểm:

Linh động

Ít tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu quả

Đáp ứng được tình hình SX KD nhiều biến động Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng

 Số lượng cấp bậc trong tổ chức Thuê mướn thêm nhân viên

Tìm kiếm lợi ích ban đầu Giảm chi phí

Trang 21

 Thường không ảnh hưởng đến cơ cấu hoặc sơ đồ tổ chức, cũng không dẫn đến sa thải nhân viên

6 Động viên khen thưởng

Trang 23

02/01/2024

23

Sự thay đổi gây ra nỗi sợ hãi, căng thẳng đối với nhân viên

Việc chống thay đổi là mối đe dọa lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược

Các chiến lược thay đổi

 Thay đổi bắt buộc: liên quan đến việc đưa ra các mệnh lệnh và thực thi các mệnh lệnh đó

 Thay đổi có tính giáo dục: trình bày thông tin để thuyết phục mọi người về nhu cầu thay đổi

 Thay đổi hợp lý hay những quyền lợi bản thân: một nỗ lực thuyết phục các cá nhân rằng sự thay đổi là vì lợi ích cá nhân của họ

7, Quản trị sự thay đổi

8 Phát triển văn hóa tổ chức

Trang 24

02/01/2024

24

Văn hóa phù hợp với chiến lược

Gắn văn hóa với chiến lược

8, Phát triển văn hóa tổ chức

Các yếu tố trong việc gắn văn hóa với chiến lược

1) Những tuyên bố chính thức về tôn chỉ, đặc quyền, niềm tin, tầm nhìn, sứ mạng

2) Làm mẫu vai trò một cách cố ý, dạy và hướng dẫn bởi lãnh đạo

3) Các hệ thống khen thưởng và địa vị, các tiêu chuẩn thăng tiến công khai

4) Những câu truyện, truyền thuyết, huyền thoại về những nhân vật và sự kiện quan trọng

Trang 25

02/01/2024

25

Các yếu tố trong việc gắn văn hóa với chiến lược

5 Những phản ứng của lãnh đạo với những sự kiện quan trọng và những khủng hoảng tổ chức

6 Cách thức công ty được thiết kế và cơ cấu7 Các hệ thống và thủ tục tổ chức

8 Tiêu chuẩn sử dụng cho tuyển dụng, lựa chọn, thăng tiến, bình đẳng hóa và các chính sách phúc lợi khác

 Một phần quan trọng của quá trình thực hiện chiến lược diễn ra tại nơi sản xuất

 Một sự thay đổi trong chiến lược sản xuất sẽ làm thay đổi các nhiệm vụ của cả hệ thống sản xuất Sự thay đổi chiến lược theo thời gian, các chính sách sản xuất cũng phải thay đổi

 Phương pháp sản xuất đúng lúc (JIT) giúp giảm đáng kể chi phí thực hiện chiến lược Với JIT, các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu được giao đến nơi sản xuất ngay khi cần, thay vì được dự trữ để đối phó với tình trạng giao hàng trễ hạn.

9, Chiến lược sản xuất/ tác nghiệp

Trang 26

2 cân bằng cuộc sống và công việc 3 phát triển nguồn nhân lực đa dạng

4 thận trọng khi tuyển dụng nhân viên của đối thủ 5 tạo ra một nền văn hóa hỗ trợ chiến lược

6 thận trọng trong việc theo dõi mạng xã hội của nhân viên 7 phát triển một chương trình chăm sóc sức khỏe công ty

10, Chiến lược nguồn nhân lực

Trang 27

02/01/2024

27

Hiệu suất và thu nhập

Các quyết định về tăng lương, thăng chức, trả lương và thưởng xứng đáng cần hỗ trợ các mục tiêu dài hạn và hàng năm của công ty

Sử dụng hệ thống chia sẻ lợi nhuận và tiền thưởng

Cân bằng cuộc sống & công việc

đại diện cho một lợi thế cạnh tranh cho những công ty cung cấp những lợi ích như:

hỗ trợ chăm sóc người cao tuổi lịch linh hoạt

chia sẻ công việc lợi ích nhận con nuôi trại hè tại chỗ

đường dây trợ giúp nhân viên chăm sóc thú cưng

giới thiệu dịch vụ gia đình

Trang 28

02/01/2024

28

Phát triển nguồn nhân lực đa dạng: 6 lợi ích

có những hiểu biết, ý kiến và quan điểm khác nhau cần được xem xét

thể hiện một công ty cam kết không phân biệt đối xử phản ánh cơ sở khách hàng có thể giúp thu hút khách hàng, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và thiết kế / cung cấp các sản phẩm / dịch vụ đáp ứng nhu cầu / mong muốn của khách hàng

bảo vệ công ty trước các vụ kiện phân biệt đối xử đại diện cho một lượng lớn bổ sung ứng viên đủ tiêu chuẩn

củng cố trách nhiệm xã hội và vị trí đạo đức của công ty

Xây dựng văn hóa hỗ trợ chiến lược

1.Tuyên bố chính thức về triết lý tổ chức, điều lệ, tín ngưỡng, tài liệu được sử dụng để tuyển dụng và lựa chọn, và xã hội hóa

2.Thiết kế không gian vật lý, mặt tiền, tòa nhà

3.Làm gương, giảng dạy và huấn luyện có chủ ý bởi các nhà lãnh đạo

4.Hệ thống khen thưởng rõ ràng, tiêu chí thăng tiến

5.Câu chuyện, truyền thuyết, thần thoại và ngụ ngôn về những người và sự kiện quan trọng

6.Những gì nhà lãnh đạo quan tâm, đo lường và kiểm soát

7.Phản ứng của nhà lãnh đạo đối với các sự cố nghiêm trọng và khủng hoảng của tổ chức

8.Cách công ty được thiết kế và tổ chức