chương 5 môn quản trị chiến lược

CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 8 Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 8 Khi cạnh tranh về giá giữa những người bán đặc biệt gay gắt

Trang 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 5- Các Loại Chiến Lược 1

Quản Trị Chiến Lược

Chương 5

Các Loại Chiến Lược

ThS.Võ Thị Thảo Nguyên

Mục tiêu

1 Thảo luận các chiến lược chính

2 Hiểu bản chất và đặc điểm của các chiến lược chính

3 Xác định các loại chiến lược chính khác nhau mà các tổ chức theo đuổi

4 Thảo luận về các hướng dẫn cụ thể hóa các chiến lược tổng quát phù hợp nhất để theo đuổi

5 Thảo luận về năm chiến lược cạnh tranh của Micheal E Porter

Trang 2

2.Chiến lược tăng trưởng tập trung

3.Chiến lược đa dạng hóa

4.Chiến lược phòng thủ

III Chiến lược hướng ngoại 1.Sáp nhập và mua lại

2.Liên doanh

IV Phương tiện đạt được chiến lược

Tập trung vào chi phíTập trung vào khác biệt hóa

Lợi thế cạnh tranh

Tổng chi phí thấp Khác biệt hoá

“Kẹt” giữa các chiến lược

Trang 3

•không có chiến lược nào phổ biến hơn hay hứa hẹn sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp

•mức độ hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc:

•những cơ hội và thách thức đến từ môi trường ngoại vi

•những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

12

phải lựa chọn chiến lược trên cơ sở đáp ứng được sự nhất quán giữa những cơ hội và thách thức trong môi trường ngoại vi cũng như những điểm mạnh của môi trường nội bộ

I CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí

công ty phải đảm bảo rằng tổng chi phí trong toàn bộ chuỗi giá trị tổng thể của mình thấp hơn tổng chi phí của các đối thủ cạnh tranh

Trang 4

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí Phương pháp:

1.Thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị hiệu quả hơn

các đối thủ và kiểm soát các yếu tố phát sinh chi phí của các hoạt động trong chuỗi giá trị

2.Cải tiến chuỗi giá trị tổng thể của công ty để loại trừ một số hoạt động phát sinh chi phí cao

Khi cạnh tranh về giá giữa những người bán đặc biệt gay gắt

Khi có ít cách để tạo sản phẩm khác biệt có giá trị đối với người mua

Khi hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo những cách giống nhau

Khi người mua trả chi phí thấp cho việc chuyển đổi người bán này sang người bán khác

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí II CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Trang 5

bảo vệ chống lại các nhà cung cấp

hùng mạnh

tạo ra những rào cản gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ

quy mô hoặc lợi thế chi phí

đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so

với các đối thủ trong ngành.

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí I CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Chi phí thấpcơ sở sản xuất

có quy mô hiệu quả

cắt giảm chi phí nhờ kinh

kiểm soát chi phí (R&D, bán hàng, quảng cáo…

đòi hỏi thị phần cao hoặc

những lợi thế khác

Trang 6

Chi phí thấpthiết kế sản

phẩm phải dễ chế tạo

duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn

trải chi phíphục vụ tất cả các nhóm khách hàng

lớn doanh số cao.

1, Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chi phí thấp đầu tư vào những thiết bị

tiên tiến, định giá cạnh

tranh giành được thị phần thị phần cao

Lợi nhuận Tái đầu tư

Trang 7

chỉ nên theo đuổi sau khi nghiên cứu kỹ nhu cầu và sở thích của người mua

để xác định tính khả thi của việc kết hợp một hoặc nhiều tính năng khác biệt vào một sản phẩm độc đáo mà khách hàng mong muốn

2, Chiến lược khác biệt hóa I CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Khi có nhiều cách để khác biệt hóa sản phẩm Khi nhu cầu và mục đích sử dụng của người mua đa dạng

cận khác biệt hóa tương tự

Trang 8

Khác biệt hóathương

công nghệ

tính năngdịch vụ

khách hàngmạng

lưới đại lýcác khía cạnh khác

20

vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong

ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó

với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách

khác với chiến lược chi phí thấp

Trang 9

lại cạnh tranh nhờ sự

trung thành với nhãn hiệu của khách hàng

tránh việc phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp

khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản

phẩm tạo ra những rào cản gia nhập

Trang 10

24

hơn đối phó với 

sức mạnh của nhà cung cấp

khách hàng (thiếu

những sản phẩm thay thế tương đương

 kém nhạy cảm với giá)

3, Chiến lược tập trung

đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể

Trang 11

doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ

đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn

Chiến lược tập trung thành công phụ thuộc vào một phân khúc thị trường có quy mô đủ lớn, có tiềm năng tăng trưởng tốt và không phải thị trường chính của các đối thủ cạnh tranh lớn khác

Hiệu quả nhất khi người tiêu dùng có sở thích khác biệt

Trang 12

Khi thị trường ngách mục tiêu lớn, có lợi nhuận và đang phát triển

Khi các công ty dẫn đầu ngành không coi thị trường ngách là quan trọng đối với thành công của họ

Khi ngành có nhiều thị trường ngách và phân khúc khác nhau

Khi có một số ít các đối thủ khác đang cố gắng chuyên môn hóa trong cùng một phân khúc mục tiêu

Chiến lược tổng quát

Kỹ năng và nguồn lực thường dùng

Yêu cầu tổ chức phổ biến

Chiến lược chi phí thấp

•Đầu tư liên tục và có khả năng tiếp cận nguồn vốn

•Có kỹ năng về kỹ thuật sản xuất •Giám sát chặt chẽ lao

động

•Các sản phẩm được thiết kế để dễ chế tạo •Hệ thống phân phối chi

phí thấp

•Kiểm soát chi phí chặt chẽ

•Thường xuyên có báo cáo chi tiết về kiểm soát

•Tổ chức và phân chia trách nhiệm theo cơ cấu

•Khuyến khích dựa trên cơ sở những mục tiêu định lượng nghiêm ngặt

35

Trang 13

Chiến lược Kỹ năng và nguồn lực thường Yêu cầu tổ chức phổ

Chiến lược khác biệt hóa

•Khả năng marketing mạnh •Nhanh nhạy, sáng tạo •Năng lực nghiên cứu cơ bản

mạnh

•Danh tiếng về chất lượng hay công nghệ hàng đầu •Có truyền thống lâu dài

hoặc có tập hợp kỹ năng đặc biệt thu được từ các ngành kinh doanh khác •Hợp tác chặt chẽ với các

kênh phân phối

•Điều phối tốt giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing •Đánh giá và

khuyến khích chủ quan thay vì đánh giá lượng hóa •Cuốn hút lao động có

kỹ năng cao, nhà khoa học và những nhân viên sáng tạo

Trang 14

II CHIẾN LƯỢC CHÍNH

chuyên sâu vào các hoạt động KD hiện tại; Mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD mới; Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD Tương ứng với các định hướng này là các nhóm chiến lược cấp công ty:

-Các chiến lược tích hợp

-Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược chuyên sâu)

-Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động)

-Các chiến lược phòng thủ

Các loại chiến lược • 1 Tích hợp về phía trước (Forward) • 2 Tích hợp về phía sau (Backward) • 3 Tích hợp chiều ngang (Horizontal

Integration)

TÍCH HỢP (INTEGRATION)

• 4 Thâm nhập thị trường (Market Penetration) • 5 Phát triển thị trường (Market Development) • 6 Phát triển sản phẩm (Product Development) TĂNG TRƯỞNG TẬP

Trang 15

1.Tích hợp về phía trước

Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ sản phẩm của công ty

2.Tích hợp ngược về phía sau

Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà cung cấp của công ty

3.Tích hợp theo chiều ngang

Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

1, CHIẾN LƯỢC TÍCH HỢP

Tích hợp về phía trước

Khi các nhà phân phối hiện tại có giá bán quá cao

Khi khó tìm các nhà phân phối chất lượng để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển

Khi các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ hiện tại có tỷ suất lợi nhuận

Trang 16

Khi các nhà cung cấp hiện tại có giá quá cao hoặc không đáng tin cậy

Khi số lượng nhà cung cấp ít và số lượng đối thủ cạnh tranh lớn Khi lợi thế của giá cả ổn định là đặc biệt quan trọng

Khi một tổ chức cần nhanh chóng có được một nguồn lực cần thiết

Tích hợp về phía sau

tự giải quyết khâu

tiêu thụ sản phẩm (phân phối)

Trang 17

vực mà không bị kiểm soát

Khi một tổ chức cạnh tranh trong một ngành đang phát triển Khi quy mô kinh tế tăng lên mang lại lợi thế cạnh tranh chính Khi đối thủ cạnh tranh chùn bước do thiếu chuyên môn quản lý

Tích hợp theo chiều ngang

•Liên kết từng phần:

•sản xuất tất cả các đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kênh phân

Trang 18

4.Chiến lược thâm nhập thị trường

tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện tại tại các thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực tiếp thị mạnh hơn

5.Phát triển thị trường

giới thiệu các sản phẩm/dịch vụ hiện tại vào các thị trường mới

6.Chiến lược phát triển sản phẩm

tìm cách tăng doanh số bán hàng bằng cách cải tiến các sản phẩm/dịch vụ hiện tại

2, CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

Phát triển sản

phẩmPhát

triển thị trường

Đa dạng hoá

Sản phẩm hiện đang sản xuất

Thâm nhập thị

Trang 19

Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng

trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ

•Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

•Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng

•Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng

•Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (chi phí tiếp thị tăng doanh thu, lợi nhuận phát triển)

Thâm nhập thị trường

Trang 20

Phát triển thị trường: tìm cách tăng

trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

Phát triển thị trường

•Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả

•Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà

•Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh

Phát triển thị trường

Trang 21

Phát triển sản phẩm

• Tập trung vào

riêng biệt • Tập trung vào

một nhóm sản phẩm

Phát triển sản phẩm

Trang 22

Phát triển sản phẩm riêng biệt:

Cải tiến tính năng sản phẩm

Cải tiến về chất lượng

Cải tiến về kiểu dángThêm các

mẫu mã

trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm

điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng

chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh

đặc biệt mạnh

Trang 23

Chiến lược Sản phẩm Thị trường

Thâm nhập thị trường

Hiện tạiHiện tại

Phát triển thị trường

Hiện tại Mới

Phát triển sản phẩm

Mới/Cải tiếnHiện tại

Hướng dẫn lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung

•Không đáp ứng được nhu cầu thị trường / cạnh tranh tăng  sản phẩm ế ẩm

•Đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực  phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau

•Nguồn nhân lực và nguồn vốn của công ty quá dư

3, CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

Trang 24

Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa đồng

tâmĐa dạng

hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa hỗn

37

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:

quan đến công nghệ hiện tại

- Thực hiện khi: SP mới làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận SP hiện tại nhờ chia sẻ chi phí SP hiện tại đang suy thoái DN dư vốn, có đội ngũ quản trị mạnh

cho nhân viên bán hàng, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị…