chương 8 môn quản trị chiến lược

thực hiện các hành động khắc phục để đảm bảo rằng hiệu suất phù hợp với kế hoạch Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 8 Đánh giá chiến lượcCác tiêu chí: Đánh g

Trang 1

1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 1

Quản Trị Chiến Lược

Chương 8

Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược

ThS.Võ Thị Thảo Nguyên

Quy trình quản trị chiến lược

Trang 2

lược hiệu quả

6.Hiểu được tại sao cần có kế hoạch dự phòng

Nội dung

1 Đánh giá chiến lược

2 Quy trình đánh giá chiến lược 3 Bản đồ chiến lược

4 Thẻ điểm cân bằng BSC

5 Hệ thống đánh giá chiến lược hiệu quả 6 Kế hoạch dự phòng

Trang 3

3

1 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

 Khái niệm

Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh

1/2/2024

 Vai trò của đánh giá chiến lược

 Biết được chiến lược có đi đúng với dự kiến hay không?  Nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện các công việc triển

Trang 4

4

1. kiểm tra các nền tảng cơ bản của chiến lược của công ty

2. so sánh kết quả dự kiến với kết quả thực tế

3. thực hiện các hành động khắc phục để đảm bảo rằng hiệu suất phù hợp với kế hoạch

Đánh giá chiến lược

Các tiêu chí:

Đánh giá bên ngoài

Sự phù hợp Lợi thế cạnh tranh

Đánh giá nội bộ

Tính nhất quán

Tính khả thi 1 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Trang 5

5

Đánh giá chiến lược – Bên ngoài

Một khó khăn trong việc kết hợp các yếu tố chính bên trong và bên ngoài trong xây dựng chiến lược là hầu hết các xu hướng là kết quả của sự tương tác giữa các xu hướng khác

Đánh giá chiến lược – Bên ngoài

– SMEs: khai thác lợi thế sản phẩm hoặc thị trường

Các tổ chức nên đánh giá bản chất của các lợi thế vị thế gắn với một chiến lược nhất định

Trang 6

6

Đánh giá chiến lược – Bên trong

Ba hướng dẫn giúp xác định tính nhất quán:

1.Nếu các vấn đề về quản trị vẫn tiếp diễn dù đã thay đổi về nhân sự và nếu chúng có xu hướng do vấn đề bất đồng thay vì do con người, thì các chiến lược có thể không nhất quán

2.Nếu thành công của bộ phận này có thể là thất bại đối với bộ phận khác, thì các chiến lược có thể không nhất quán

3.Nếu các vấn đề chính sách và bất đồng tiếp tục là ưu tiên hàng đầu để giải quyết, thì các chiến lược có thể không nhất quán

Đánh giá chiến lược – Bên trong

Trang 7

7

Khó khăn

1.Mức độ phức tạp của môi trường tăng

2.Việc dự đoán tương lai ngày càng khó

3.Số lượng biến ngày càng tăng

4.Tốc độ lỗi thời nhanh chóng của cả những kế hoạch tốt nhất

5.Sự gia tăng số lượng các sự kiện trong nước và thế giới ảnh hưởng đến tổ chức

6.Ít thời gian để hoàn thành lập kế hoạch với bất kỳ mức độ chắc chắn nào

Đặt câu hỏi về các kỳ vọng và giả định, xem xét các mục tiêu và giá trị, kích thích sự sáng tạo trong việc đưa ra các lựa chọn thay thế và xây dựng các tiêu chí đánh giá

Đánh giá các chiến lược một cách liên tục thay vì định kỳ sẽ giúp thiết lập các tiêu chuẩn đối sánh tiến trình và giám sát hiệu quả hơn

Các chiến lược thành công kết hợp sự kiên nhẫn với sự sẵn sàng nhanh chóng thực hiện các hành động điều chỉnh khi cần thiết

2 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Trang 8

8

Trang 9

9

I.Đánh giá cơ sở của chiến lược:

1.Đối thủ cạnh tranh đã phản ứng như thế nào với các chiến lược của công ty? 2.Chiến lược của đối thủ cạnh tranh đã thay đổi như thế nào?

3.Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính có thay đổi không? 4.Tại sao các đối thủ cạnh tranh lại thực hiện những thay đổi chiến lược nhất

8.Làm thế nào có thể hợp tác hiệu quả hơn với các đối thủ cạnh tranh của công ty?

Những câu hỏi định hướng đánh giá cơ sở chiến lược:

1.Điểm mạnh của công ty có còn là điểm mạnh không?

2.Công ty đã bổ sung những điểm mạnh nội tại khác chưa? Nếu có, chúng là gì? 3.Những điểm yếu của công ty có còn là điểm yếu không?

4.Hiện tại công ty có những điểm yếu bên trong nào khác không? Nếu có, chúng là gì?

5.Cơ hội của công ty có còn là cơ hội không?

6.Hiện tại có các cơ hội nào khác không? Nếu có, chúng là gì? 7.Các nguy cơ đối với công ty có còn không?

8.Hiện có các nguy cơ khác không? Nếu có, chúng là gì? 9.Công ty có dễ bị tiếp quản thù địch không?

Trang 10

10

II Đo lường kết quả hoạt động

Các nhà chiến lược sử dụng các tiêu chí định lượng và thực hiện so sánh:

1.So sánh hiệu suất của công ty trong các khoảng thời gian khác nhau

2.So sánh hiệu suất của công ty với các đối thủ cạnh tranh

3.So sánh hiệu suất của công ty với mức trung bình của ngành

Những câu hỏi định hướng đo lường kết quả hoạt động:

1.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các dự án rủi ro cao và rủi ro thấp tốt như thế nào?

2.Mức độ cân bằng đầu tư giữa các dự án dài hạn và ngắn hạn của công ty tốt như thế nào?

3.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các thị trường phát triển chậm và các thị trường phát triển nhanh tốt như thế nào?

4.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các bộ phận khác nhau tốt như thế nào?

5.Các chiến lược thay thế của công ty có trách nhiệm với xã hội ở mức độ nào? 6.Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược chính bên trong và bên ngoài của công ty

Trang 11

11

Những khó khăn khi đo lường kết quả hoạt động:

Hầu hết các tiêu chí định lượng đều hướng đến các mục tiêu hàng năm hơn là các mục tiêu dài hạn

Các phương pháp kế toán khác nhau có thể cung cấp các kết quả khác nhau trên nhiều tiêu chí định lượng

Các phán đoán trực giác luôn tham gia vào việc đưa ra các tiêu chí định lượng

III.Hoạt động điều chỉnh chiến lược

1.Thay đổi cấu trúc công ty

2.Thay thế một hoặc nhiều lãnh đạo chủ chốt

3.Thoái vốn một bộ phận

4.Thay đổi tầm nhìn hoặc sứ mệnh của công ty

5.Sửa đổi mục tiêu

6.Các chiến lược thay thế

7.Đưa ra các chính sách mới

8.Ban hành các biện pháp khuyến khích theo hiệu suất mới

9.Huy động vốn bằng cổ phiếu hoặc nợ

10.Tăng hoặc giảm nhân viên bán hàng, nhân viên hoặc nhà quản lý

11.Phân bổ các nguồn lực một cách khác

12.Thuê ngoài (hoặc tái đầu tư) các chức năng kinh doanh

Trang 12

12

Sứ mệnh - Tại sao chúng ta tồn tại? Tầm nhìn – Chúng ta muốn trở thành như thế nào?

Giá trị cốt lõi – Hệ giá trị của chúng ta là gì? Mục tiêu chiến lược – Chúng ta cần đạt được gì? Bản đồ chiến lược – Tổng thể hóa hệ thống chiến lược

Thẻ điểm cân bằng (BSC) – thực thi và kiểm soát Giải pháp chiến lược – Chúng ta cần làm gì?

Giải pháp cá nhân – Tôi cần làm gì?

Tài chính

•Làm thế nào để hoàn thiện năng lực và liên tục tạo ra giá trị?

Mô hình triển khai chiến lược

Nhà đầu tư mong muốn giá trị tài chính gì?

Học tập và phát triển Quy trình nội bộ

Khách hàng

Khách hàng cần thỏa mãn với giá trị gì?

Công ty cần làm gì để đem đến giá trị cho khách hàng?

21

Trang 13

Dựa trên bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng (BSC): Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển

Liên kết với Thẻ điểm Cân bằng để theo dõi tiến trình hướng tới các Mục tiêu chiến lược

Cách để quyết định mục tiêu nào là mục tiêu quan trọng nhất Công cụ giúp công ty xác nhận các mục tiêu

Công cụ giúp công ty xác nhận các biện pháp Công cụ giúp công ty quản lý chiến lược

Khung liên kết tài sản vô hình với việc tạo ra giá trị

3, BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Trang 14

14

Bản đồ chiến lược & BSC

Tài sản vô hình tạo nên năng lực Học hỏi & Phát triển

Năng lực Học hỏi & Phát triển tác động đến khía cạnh Quy trình nội bộ

•Cải thiện cộng đồng và môi trường

Bản đồ chiến lược & BSC

•Nâng cao giá trị khách hàng •Mở rộng cơ hội doanh thu

Trang 15

15

Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 29 Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 30

4, Thẻ điểm cân bằng BSC (The Balanced Scorecard)

Được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, là một công cụ quản trị, cung cấp cho các bên liên quan một thước đo toàn diện về tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức BSC cung cấp một khuôn khổ để lựa chọn nhiều thước đo hiệu suất tập trung vào các khía cạnh quan trọng của hoạt động kinh doanh (Kaplan và Norton 1992)

Bản chất của BSC là sự liên kết rõ ràng giữa các biện pháp thực hiện và các mục tiêu chiến lược (Kaplan và Norton 1996)

Trang 16

2.Cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính

3.Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

4.Cân bằng giữa các biện pháp cứng rắn, khách quan và các biện pháp nhẹ nhàng hơn, chủ quan hơn

5.Cân bằng giữa các bên liên quan khác nhau

6.Cân bằng giữa các thước đo chiến lược và chẩn đoán

Vai trò:

1.Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh

2.Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

3.Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

4.Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Trang 17

17

Quy trình thực hiện:

1.Đánh giá tổng thể (Organizational Assessment)

2.Xây dựng chiến lược (Strategy Formulation)

3.Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược (Strategic Objectives & Results)

4.Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty (Strategy Mapping)

5.Xây dựng chỉ tiêu đo lường (Performance Measures)

6.Xây dựng giải pháp chiến lược (Key Strategic Initiative – KSI)

7.Số hóa quản trị chiến lược (Automation)

8.Triển khai BSC và KSI (Cascading)

9.Đánh giá (Evaluation)

Tài chính

Để thỏa mãn cổ đông, chỉ tiêu tài chính nào cần hoàn thiện

Mục tiêu

Giải pháp

Khách hàng

Để đạt được tầm nhìn, giá trị nào cần đem đến khách hàng

Chỉ tiêu

Giải pháp

Quy trình nội bộ

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, quy trình nào cần triển khai

Mục tiêu

Học hỏi & Phát triển

Để đạt được tầm nhìn, cần duy trình và hoàn thiện năng lực nào

Tầm nhìn & sứ mệnh chiến lược

Thẻ điểm cân bằng BSC

Mục tiêu

Thước đo

Chỉ tiêu

Giải pháp

Mục tiêu

Thước đo

Chỉ tiêu

Giải pháp Thước đo Chỉ tiêu

Trang 18

triển• Làm thế nào để hoàn thiện năng lực và tạo ra giá trị?

Các khía cạnh này có thể thay đổi theo tính chất của tổ chức

Chiến lược

Mục tiêu

Thước đoChỉ tiêu

Giải pháp

Trang 19

19

Trang 20

20

Trang 21

21

Trang 22

22

Trang 23

23

Mức độ đáp ứng tốt sự hài lòng của khách

lời

Hiệu lực và hiệu quả của các quy trình nội bộ là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính

Trang 24

24

Đây là những tài sản vô hình:

-chúng không hiển thị trên bảng cân đối kế toán

-chúng là duy nhất cho mỗi tổ chức và thường là chất xúc tác cho lợi thế cạnh tranh

Mô hình này trình bày một cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng Ba thành phần dưới cùng có thể được xem như các biến dự báo - việc đo lường chúng có thể là dấu hiệu của sự thành công về tài chính

Trang 25

Làm cho việc cải tiến chiến lược trở thành một quá trình liên tục; và Huy động sự thay đổi thông qua sự lãnh đạo mạnh mẽ, hiệu quả

“Bản đồ Chiến lược” cho phép các tổ chức làm rõ chiến lược của họ và hỗ trợ các tổ chức tạo ra khuôn khổ và các biện pháp BSC của họ

5, Đặc điểm của hệ thống đánh giá chiến lược hiệu quả

Hoạt động đánh giá chiến lược phải tiết kiệm

quá nhiều thông tin cũng có thể tệ như quá ít thông tin quá nhiều kiểm soát có thể gây hại nhiều hơn lợi

Các hoạt động phải có ý nghĩa

phải liên quan cụ thể đến các mục tiêu của công ty

Các hoạt động cần cung cấp thông tin kịp thời

Các hoạt động nên được thiết kế để cung cấp một bức tranh chân thực về những gì đang xảy ra

Các hoạt động không nên chi phối các quyết định

nên thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau, sự tin tưởng và ý thức chung