chương 3 môn quản trị chiến lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 3 •Phát triển ma trận IFE NỘI DUNG1 Phân tích môi trường nội bộ 2 Phân tích SWOT 3 Phân tích chuỗi giá trị 4 Phân tích Quan điểm dựa trên

Trang 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 1

Quản Trị Chiến Lược Chương 3

ThS.Võ Thị Thảo Nguyên

Trang 2

•Phát triển ma trận IFE

NỘI DUNG

1) Phân tích môi trường nội bộ

2) Phân tích SWOT

3) Phân tích chuỗi giá trị

4) Phân tích Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV

5) Chiến lược và các chức năng trong doanh nghiệp

6) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)

Trang 3

Doanh nghiệp cần làm gì

Doanh nghiệp

có thể làm gì

Môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô Môi trường ngành

Môi trường nội bộ

Nguồn lực Năng lực

Lợi thế cạnh tranh

bền vững

1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Năng lực: Kỹ năng tổ chức và quản lý các hoạt động sử dụng nguồn

Trang 4

 Năng lực cốt lõi: một tập hợp các năng lực, điểm mạnh độc đáo của công ty

và là điều mà công ty làm rất tốt

 Năng lực khác biệt: năng lực cốt lõi vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

Phân biệt được các sản phẩm và dịch vụ của công ty và của các đối thủ Kết quả:

• Tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng hoặc

• Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh: liên quan đến việc tận dụng các năng lực khác

Không thay thế được

Năng lực không có giải pháp tương tự (bí quyết, quan hệ, ) Năng lực mà DN khác không thể khai thác một cách dễ dàng Năng lực mà ít đối thủ có hoặc sẽ có

Năng lực cho phép DN khai thác các cơ hội tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc đối phó với những đe doạ của môi trường

Khó bắt chước

Năng lực

Trang 5

Nguồn lực

* Hữu hình * Vô hình

Năng lực

Khả năng kết hợp các nguồn lực

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

riêng biệt

Nhờ năng lực riêng biệt

Lợi thếcạnh tranh

Năng lực

khác biệt Lợi thế cạnh tranh

Hiệu suất vượt trộiTái đầu tư & nâng cấp

Tái đầu tư & nâng cấp Củng cố

Tôi luyện Năng lực

Trang 6

2 PHÂN TÍCH SWOT

 Khác biệt giữa môi trường bên ngoài và nội bộ

Tiêu thức Môi trường bên ngoài Yếu tố nội bộ

Tác động Cơ hội và mối đe dọa Mạnh, yếu và vị thế cạnh tranh

Kiểm soát của DN

Không thể hoặc khó kiểm

Phạm vi ảnh hưởng

Các DN trong nền kinh tế,

trong ngành Từng doanh nghiệp

Thích hợp cho một chiến lược chuyển hướng

Có rất nhiều đe dọa chủ yếu từ môi trường Có rất nhiều cơ

hội từ môi trường

Các điểm yếu nội bộ then chốt

Thích hợp cho một chiến lược đa dạng hóa

Thích hợp cho một chiến lược phòng thủ Thích hợp cho

một chiến lược tấn công mạnh mẽ

Các điểm mạnh nội bộ đáng kể

2 PHÂN TÍCH SWOT

Trang 7

3 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

Trang 8

 Chuỗi giá trị:

cho khách hàng

động hỗ trợ liên quan làm tăng giá trị cho sản phẩm

 Mỗi hoạt động cộng thêm một giá trị gia tăng

Chuỗi giá trị (value chain)

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nhân lực

Nghiên cứu và phát triển (R&D) Mua sắm

Cung ứng

Marketing và bán hàng Phân phối Sản xuất

inputs

outputs

Cho phép DN xác định nguồn nào có thể tạo ra giá trị chiến lược

Trang 9

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

•Chuyển đổi các hoạt động của chuỗi giá trị thành Lợi thế cạnh tranh bền vững:

Năng lực cốt lõi phát sinh trong một số hoạt động

Một số năng lực cốt lõi phát triển thành năng lực khác biệt

Một số năng lực khác biệt tạo thành lợi thế cạnh tranh bền

Các hoạt động trong chuỗi giá trị được xác định và đánh

giá

 Phân tích tổ chức/phân tích nội lực/phân tích môi trường nội bộ: liên quan

đến việc xác định và phát triển các nguồn lực và năng lực của tổ chức

 Phân tích nguồn lực và năng lực:

tốt nhất cho công ty

4 QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC RBV

Trang 10

tạo ra kết quả vượt trội của công ty

Ba nguồn lực cơ bản: nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và

nguồn lực tổ chức

 Nguồn lực là có giá trị (Valuable) khi:

• Công ty có thể sử dụng để tăng cường tạo ra giá trị kinh tế (V - C)

Trang 11

 Nguồn lực là hiếm (Rare) khi:

 Chỉ một hoặc rất ít công ty sở hữu nó

Nguồn lực là khó bắt chước (Costly to Imitate) khi:

 Các công ty không có nguồn lực không thể phát triển hoặc mua nguồn lực đó với giá hợp lý

Nguồn lực được tổ chức khai thác để tạo giá trị (Organized to Capture Value) khi:

• Có một cơ cấu tổ chức hiệu quả

• Có hệ thống điều phối

Trang 12

1.Nguyên tắc RBV số 1: Nguồn lực hay kỹ năng này có đáp ứng nhu cầu

khách hàng tốt hơn so với nguồn lực này của đối thủ cạnh tranh hay không?

2.Nguyên tắc RBV số 2: Liệu nguồn lực này có khan hiếm không? Nguồn

cung ứng có bị thiếu hụt hay không, có dễ dàng tìm nguồn thay thế hay mô phỏng?

3.Nguyên tắc RBV số 3: Khả năng chiếm hữu – Ai có thể có được lợi nhuận

tạo ra từ một nguồn lực?

4.Nguyên tắc RBV số 4: Sự lâu bền: các nguồn lực sẽ giảm giá trị nhanh

như thế nào?

5, CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CHỨC NĂNG Văn hóa tổ chức:

• Ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định kinh doanh và do đó phải được đánh giá trong quá trình phân tích nội bộ

• Nếu các chiến lược có thể tận dụng các điểm mạnh văn hóa, như đạo đức làm việc mạnh mẽ hoặc niềm tin đạo đức cao, thì ban lãnh đạo thường có thể thực hiện các thay đổi một cách nhanh chóng và dễ dàng

Trang 13

 Quản trị:

đạo và kiểm soát

chiến lược bởi vì một tổ chức nên liên tục tận dụng các điểm mạnh và cải thiện các điểm yếu quản trị

5, CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CHỨC NĂNG

Các câu hỏi phân tích nguồn lực Quản trị:

 Công ty có đặt mục tiêu, đo lường và thông tin về các mục tiêu tốt không?

Trang 14

 Marketing: quá trình xác định, dự báo, tạo và đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Marketing:

không?

Trang 15

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Marketing (t.t):

không?

 Sự hiện diện trên Internet của công ty có xuất sắc so với các đối thủ không?

 Tài chính & kế toán: Các chức năng:

 Quyết định đầu tư: sự phân bổ và tái phân bổ vốn và nguồn lực cho

các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của công ty

 Quyết định huy động vốn: xác định cấu trúc vốn và nguồn huy động

vốn tốt nhất cho công ty

 Quyết định chia cổ tức:

của cổ tức theo thời gian và việc mua lại hoặc phát hành cổ phiếu

Trang 16

 Tài chính & kế toán: Nhóm chỉ số quan trọng:

 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng thanh toán: Tỷ số khả năng thanh toán

hiện thời, Tỷ số khả năng thanh toán nhanh

 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng cân đối vốn: Hệ số nợ (Tỷ số nợ trên

tổng tài sản), Tỷ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu, Tỷ số nợ dài hạn trên vốn chủ sở hữu, Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (TIE)

 Nhóm chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho,

Vòng quay tài sản cố định, Vòng quay tổng tài sản, Vòng quay khoản phải thu, Kỳ thu tiền bình quân

 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng sinh lợi: Biên lợi nhuận gộp, biên lợi

nhuận hoạt động, ROS, ROA, ROE, EPS, PE

 Nhóm chỉ số đánh giá tăng trưởng: Doanh thu, lợi nhuận ròng, EPS, DPS 5, CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CHỨC NĂNG

 Mỗi chỉ số đã thay đổi như thế nào theo thời gian?  Mỗi chỉ số so với trung bình ngành thế nào?

 Mỗi chỉ số so với các đối thủ cạnh tranh chính như thế nào?

Trang 17

Các câu hỏi phân tích nguồn lực Tài chính & Kế toán:

1.Đâu là điểm mạnh và yếu về tài chính của doanh nghiệp được chỉ ra trong các phân tích tỷ số tài chính?

2.Doanh nghiệp có thể huy động vốn ngắn hạn cần thiết không?

3.Doanh nghiệp có thể huy động vốn dài hạn cần thiết thông qua nợ và / hoặc vốn chủ sở hữu không?

4.Doanh nghiệp có đủ vốn lưu động không?

5 Các thủ tục lập ngân sách vốn có hiệu quả không?

Các câu hỏi phân tích nguồn lực Tài chính & Kế toán:

9.Tình hình nợ của công ty có tốt không?

Trang 18

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Sản xuất/Vận hành:

hợp lý không?

Trang 19

•Phân tích nguồn lực R&D:

•Các tổ chức đầu tư vào R&D vì họ tin rằng khoản đầu tư này sẽ dẫn đến một sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp và sẽ mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh

•Chi phí cho nghiên cứu và phát triển nhằm vào:

•việc phát triển sản phẩm mới trước khi đối thủ cạnh tranh làm,

•việc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí

•Các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt cần phải có định hướng R&D mạnh mẽ

Các câu hỏi phân tích nguồn lực R&D:

1.Công ty có bộ phận R&D không? Có trang bị đầy đủ không?

2.Nếu sử dụng các công ty R&D bên ngoài, liệu chúng có hiệu quả về chi phí không?

3.Nhân viên R & D của tổ chức có đủ năng lực không?

4.Các nguồn lực R&D có được phân bổ hiệu quả không?

5.Thông tin quản lý và hệ thống máy tính có đầy đủ không?

6.Giao tiếp giữa R&D và các bộ phận khác có hiệu quả không?

Trang 20

Phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:

Mục đích của hệ thống thông tin quản lý là cải thiện hoạt động của doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản lý

Do đó, một hệ thống thông tin hiệu quả thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và trình bày thông tin theo cách có thể trả lời các câu hỏi quan trọng về điều hành và chiến lược

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:

thông tin để đưa ra quyết định không?

công ty không?

không?

đóng góp dữ liệu đầu vào hệ thống thông tin không?

Trang 21

 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:

công ty đối thủ không?

 Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể cung cấp cho các doanh nghiệp không?

dụng hệ thống thông tin không?

 Hệ thống thông tin của công ty có liên tục được cải thiện về nội dung và tính thân thiện với người dùng không?

 Đặc tính văn hóa  Tổ chức

 Quản trị Phát triển sản

phẩm mới Ứng dụng công

nghệ

Thị trường, thị phần  Marketing Mix

 Số lượng, cơ cấu  Trình độ

 Sử dụng

 Đãi ngộ, thu hút … Năng lực sản xuất – công nghệ

Phân Tích Nội Bộ

Trang 22

6, MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ IFE

 Mục đích

 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu quan trọng

 Lượng hóa mức độ mạnh, yếu

 Cơ sở xây dựng ma trận PSQM

 Phương pháp

 Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu

 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố

 Đánh giá mức độ mạnh, yếu của từng yếu tố

 Tính điểm quan trọng và tổng số điểm

Bước 2:

Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),

các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành KD của DN.Thường mức phân loại thích hợp có được bằng cách thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm

Bước 1:

Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của DN

Thường từ 10 đến 20 yếu tố

Trang 23

Bước 3:

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố

điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất

Các mức này dựa trên hiệu quả hoạt động của DN

Mức độ mạnh, yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa với tổng

Bất kể số điểm mạnh và điểm yếu được liệt kê trong ma trận IFE là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể có là 4 và thấp nhất là 1

Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Trang 24

TT Các nhân tố bên trong Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

DN X

DN cạnh tranh 1

DN cạnh tranh 2

Phân loại điểm Số

quan trọng

Trang 25

• Đa mục đích Các công cụ này có thể được sử dụng để xây dựng phân tích SWOT, ma trận IE, ma trận GE-McKinsey hoặc để làm chuẩn so sánh

• Các yếu tố quá rộng Một số yếu tố không đủ cụ thể có thể bị nhầm lẫn với nhau Một số điểm mạnh cũng có thể là điểm yếu, ví dụ: danh tiếng thương hiệu, có thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá trị hoặc

Trang 26

THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Câu 1: Hãy trình bày mục đích của phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp? Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố gì?

Câu 2: Thảo luận những sai lầm thường gặp phải khi phân tích môi trường bên trong để xây dựng chiến lược của doanh nghiệp? Từ những sai lầm này, khi phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta cần lưu ý những gì?

Câu 3: Điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp giống nhau và khác nhau ở điểm nào? Làm thế nào để tạo lập được lợi thế cạnh tranh bền vững

Câu 4: Hãy áp dụng phân tích SWOT, RBV cho bản thân và những khát vọng nghề nghiệp của bạn Những điểm mạnh và yếu cơ bản của bạn là gì? Làm thế nào để bạn sử dụng những hiều biết về điểm mạnh và yếu của mình để xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp trong tương lai?

Xây dựng ma trận IFE cho Tập đoàn tài chính – bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) dựa trên các yếu tố sau:

Tiềm lực tài chính: Tập đoàn tài chính – bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, có năng lực tài chính vững mạnh, có thị phần quan trọng trên thị trường bảo hiểm Việt Nam Năm 2015, doanh thu của Tập đoàn tài chính – bảo hiểm Bảo Việt đạt 20808 tỷ đồng, tăng 9,2% so với năm 2014, đạt thị phần cao nhất 32,5%

Uy tín thương hiệu: với hơn 40 năm hoạt động, Bảo Việt đã khẳng định được mình là nhà cung cấp các dịch vụ bảo hiểm lớn nhất Việt Nam Là doanh nghiệp Nhà nước có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, các công ty thành viên rải đều trên các tính, thành phố nên thương hiệu Bảo Việt quen thuộc với khách hàng Bảo Việt đã tạo được thế đứng vững chắc trên thị trường dựa vào uy tín, kinh nghiệm và chất lượng dịch vụ của Bảo Việt

Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng: đứng đầu toàn ngành Hiện tại Bảo Việt có hàng nghìn sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng

Mức phí thích ứng với thu nhập của dân cư: tốt nhất trong ngành Phí bảo hiểm của Bảo Việt được đánh giá là phù hợp nhất với mức thu nhập và mức sống của người dân Việt Nam

Nghiệp vụ chi trả nhanh và linh hoạt là một trong những vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm Tuy nhiên, với Bảo Việt, nghiệp vụ chi trả chỉ ở mức độ trung bình

Dịch vụ tư vấn khách hàng lựa chọn sản phẩm: rất yếu Hiện tại, Bảo Việt mới bắt đầu phát triển đội ngũ tư vấn và hướng dẫn chăm sóc cho khách hàng sau khi mua sản phẩm

Hệ thống phân phối: mạnh và bao phủ rộng khắp, gồm các phòng bảo hiểm khu vực, huyện, hệ thống đại lý phủ kín địa bàn Xây dựng chương trình quảng cáo và khuyến mại: đang được chú trọng Bảo Việt đã tổ chức được các hội nghị khách hàng, xây

dựng chương trình quảng cáo có hiệu quả trên truyền hình

Đội ngũ bán hàng: Nghiệp vụ khá, tuy nhiên thiếu sự năng động và kinh nghiệm chạy theo lợi nhuận

Đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ nghiệp vụ, kinh nghiệm, khả năng quản lý tốt, năng động, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, hoạt động đoàn kết bên cạnh đội ngũ cán bộ lâu năm có nhiều kinh nghiệm và sự am hiểu về thị trường