Bài giảng chương 1 Môn Quản trị nhân lực

trị nguồn nhân lực Quan niệm chung Lao động là chi phí đầu vào Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ Đầu tư vào phát tri

Trang 1

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TS GVC Nguyễn Xuân Tùng

Human Resource Management

Trang 2

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2

Tiêu chí Quản trị nhân sự Q trị nguồn nhân lực

Quan niệm chung Lao động là chi phí đầu vào Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển

Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ

Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực

Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất và chất lượng

Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực

Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề nghiệp

Tính chất công việc + Thăng tiến + Tiền

Thái độ đối với sự thay đổi Nhân viên thường chống lại sự thay đổi

Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức

Quản trị nhân lực - TS Nguyễn Xuân Tùng

Trang 3

Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực

Chương 1

Trang 4

1.1- Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị NNL

Nguồn nhân lực:

NNL của một tổ chức là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định hoặc được huy động nhằm thực hiện yêu cầu của tổ chức

4

Trang 5

• Dựa vào tài chính • Dựa vào Marketing • Con người + Quản trị

5

Trang 6

Quản trị nhân sự:

Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và cho mọi thành viên

6

Trang 7

Để quản trị nhân sự hiệu quả:

 Triết lý trong việc sử dụng lao động;

 Chính sách của doanh nghiệp;

 Biện pháp cụ thể về nhân sự của DN;

 Mục tiêu khác về quản lý các nguồn lực còn lại

Quản trị nhân lực - TS Nguyễn Xuân Tùng 7

Trang 8

Quản trị nhân sự nhằm đạt hai mục tiêu:

Sử dụng NS có hiệu quả để nâng

cao hoạt động của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi thành viên, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực, kích thích động viên sự đóng góp và sáng tạo, tạo sự tận tâm, trung thành với tổ chức

Trang 9

1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

● Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định thành bại của mọi tổ chức

● Quản trị NS là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vi tất cả đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người

● Ngày nay quản trị NS càng quan trọng vì :

- Trong nền kinh tế chuyển đổi phải cải cách QTNS

Trang 10

1.3 Ba nhóm chức năng quản trị nhân sự ● Nhóm chức năng thu hút NNL:

- Kế hoạch hoá NNL

- Thiết kế và phân tích công việc - Tuyển dụng và biên chế nhân sự

● Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NS

- Đào tạo và nâng cao năng lực của NV - Tạo điều kiện phát triển

10

Trang 11

1.3 Ba nhóm chức năng quản trị nhân sự ● Nhóm chức năng duy trì nhân sự:

- Duy trì các môi quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

- Đánh giá công việc - Thù lao lao động

11

Trang 12

1.4 Ba triết lý quản trị nhân sự

 “ Con người được coi như một loại công cụ lao động”

- Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX đại diện F W Taylor

- Hinh thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa học

 “Con người muốn được xử sự như những con người”

- Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra trên cơ sở thực nghiệm khoa học đại diện Elton Mayo

- Hình thành trường phái tâm lý- xã hội.(quan hệ con người)

Trang 13

 “ Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”

- Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70

- Hinh thành trường phái hiện đại ( khai thác tiềm năng)

1.4 Ba triết lý quản trị nhân sự

Trang 14

1.5.1 Trường phái quản trị trên cơ sở khoa học

● Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng Nguyên tác cơ bản:

- Chia nhỏ quá trình SX thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động, loại bỏ các thao tác chuyển động thừa

- Xác định nhiệm vụ, đinh mức lao động, luyện tập về phương pháp và thao tác hợp lý thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc

- Tuyển lựa kỹ càng người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng nhất, phù hợp nhất với công việc

14

1.5 Ba trường phái quản trị nhân sự

Trang 15

● Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng Nguyên tác cơ bản:

-Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý CN chỉ là người thực hiện và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm

-Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm các điều kiện làm việc cần thiết

-Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn thành nhiệm vụ Quản trị nhân lực - TS Nguyễn Xuân Tùng 15

1.5 Ba trường phái quản trị nhân sự

Trang 16

Quản trị nhân lực - TS Nguyễn Xuân Tùng

16

● Ưu điểm:

- Phân tích khoa học tỉ mỉ mọi công việc

- Phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện thực hiện phương pháp lao động khoa học

- Tạo ra tính kỷ luật cao trong quá trình lao động;

- Đặt ra cách trả lương tương xứng với kết quả (lương theo sản phẩm, thưởng)

- Mang về NSLĐ Tạo ra khối lượng sản phẩm lớn kết quả to lớn

Trang 17

1.5.1Trường phái quản trị trên cơ sở khoa học

Quản trị nhân lực - TS Nguyễn Xuân Tùng 17

- Không có cơ hội tham gia quản lý DN

- Xuất hiện sự chống đối giữa công nhân - quản lý và giới chủ

Trang 18

1.5.2 Trường phái tâm lý-xã hội

● Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers,

Maslow xuất hiện vào thập niên 30 của thế kỷ XX

● Nguyên tắc cơ bản:

- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới - Tim kiếm sự tham gia của nhân viên cấp dưới

vào công việc

- Xây dựng lòng tin hơn là dựa trên quyền lực

Quản trị nhân lực - TS Nguyễn Xuân Tùng

18

Trang 19

- Phát triển công việc theo một tập thể người , chú ý xây dựng tập thể này

- Phát triển tinh thần trách nhiệm , tự kiểm tra

- Chú trọng thông tin cho mọi người,tạo ra sự gán bó, hưởng ứng, đồng cảm

- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động, nhà quản lý trước tiên là nhà tâm lý, là người giỏi động viên và thông tin liên lạc với mọi người

19

Trang 20

● Ưu điểm:

- Con người được tôn trọng

- Tạo được không khí làm việc cởi mở, thân thiện

- Phù hợp với các điều luật mới về lao động

20

Trang 21

-Đơn giản hoá khái niệm hành vi con người trong TC

-Không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân

-Không đánh giá được yêu cầu công việc, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn, hướng dẫn…nhằm đạt mục tiêu của tổ chức

-Quan hệ con người không thể thay thế các yếu tố khác được

21

Trang 22

● Trường phái này ra đời vào thập niên 70 đại diện gồm Drucker, Chandler, March, Simon…

● Nguyên tắc cơ bản:

- Cách tiếp cận hệ thống: DN là một hệ thống mở luôn thích ứng với môi trường Quản lý cần mềm dẻo để thích ứng

Trang 23

- Các bộ phận bên trong (con người) phải được vận hành thống nhất

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động - Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống

1.5.3 Trường phái khai thác tiềm năng con người

Trang 24

24 ● Ưu điểm:

- Làm thay đổi quan niệm “ Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành.” (quản trị nhân sự) sang “ đầu tư vào nguồn lực con người để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, hiệu quả hơn, lợi nhuận cao hơn.” (QTNNL)

- Coi con người là “ Một hệ thống mở, phức tạp và độc lập” Cần phải được đánh giá cao, tôn trọng

- Chăm lo đến con người một cách toàn diện

Trang 25

Trang 26

1.6 Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

1.6.1 Thời kỳ kế hoach hoá tập trung (trước 1986):

● Vận dụng lý luận và kinh nghiệm quản trị nhân

sự của các nước XHCN

- Những vấn đề cơ bản: Chế độ tuyển dung; đào tạo và phát triển; lương thưởng; thăng chức; quan hệ lao động…đều là chính sách chung của Nhà nước - Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính

sách phúc lợi xã hội…đã mang lại sự an toàn xã hội cho mọi người

26

Trang 27

- Hệ thống tiền lương mang tính binh quân và thâm niên thể hiện triết lý “ cùng làm cùng hưởng” “ công bằng xã hội”

- Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng; ý thức tập thể được nhấn mạnh…đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, tự nguyện làm việc

- Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor cộng với tinh thần XHCN nên đạt được NSLĐ cao

27

Trang 28

● Nhược điểm chính:

- Tạo tư tưưởng ỷ lại trông chờ vào bao cấp của Nhà nước

- Hạn chế tính sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm của DN

- Với triết lý “Cùng làm cùng hưởng” và “Công

bằng xã hội” theo kiểu “Cào bằng” đã không thể kích thích người lao động nên đã làm mất đi tính ưu việt ban đầu

28

Trang 29

● Nhược điểm chính:

- Để lại nhiều hậu quả cần phải tiếp tục giải quyết: + Hệ thống biên chế cồng kềnh, nặng nề

+ Hệ thống tiền lương chưa hợp lý

+ Giải quyết các vấn đề xã hội cho người về hưu + Cải tổ lại hệ thống DN Nhà nước…

29

Trang 30

● Vận dụng nhiều mô hình quản trị nhân sự phù

hợp với cơ chế thị trường, với nhiều thành phần kinh tế

- Chuyển chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang hình thức lao động hợp đồng

- Chuyển hình thức đào tạo như một quyền lợi đương nhiên sang hướng đầu tư cá nhân

1.6.2 Thời kỳ đổi mới sau (1986)

30

Trang 31

- Chuyển hình thức trả lưương binh quân theo thâm niên do Nhà nưước quy định sang hệ thống trả công do DN chịu trách nhiệm phụ thuộc vào kết quả kinh doanh;

- Nâng cao quyền tự chủ của DN, nâng cao quyền hạn và trách nhiệm của giám đốc;

- Giảm dần sự khác biệt trong quản trị nhân sự giữa DN Nhà nước và DN ngoài Nhà nước

31

1.6.2 Thời kỳ đổi mới sau (1986)

Trang 32

● Trình độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ quản lý và người lao động rất thấp

● Thừa biên chế Thiếu lao động lành nghề Thừa lao động có kỹ năng đào tạo không còn phù hợp Thiếu lao động có kỹ nang phù hợp công nghệ mới

● Đời sống kinh tế khó khăn thu nhập thấp

1.6.3.Thách thức trong quản trị NNL trong các DN VN

32

Trang 33

● Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao

● Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp ● Vai trò của người lao động trong các DN

chưa được nhin nhận đúng mức, chưa xác lập quan hệ hợp tác tốt giữa người lao động và nhà quản lý giữa người lao động và chủ DN

33

1.6.3.Thách thức trong quản trị NNL trong các DN VN

Trang 34

● Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhà lãnh đạo và quản lý ở các cấp các bộ phận:

- Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc

- Các nhà quản lý : Quản đốc phân xưởng; Trưởng phòng, trưởng ban…

Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm cốt lõi đối với người đứng đầu mọi cấp quản lý

34

1.7 Phân chia trách nhiệm quản trị NNL trong DN

Trang 35

● Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có trách nhiệm trợ giúp cho các nhà lãnh đạo và quản lý thực hiện các hoạt động quản lý NNL trong bộ phận của mình

Bộ phận chức năng giúp DN đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình NNL, còn người quản lý là người thực hiện các chương trình đó

35

1.7 Phân chia trách nhiệm quản trị NNL trong DN

Trang 36

1.8.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các C sách NNL

- Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm, quy chế hoạt động của DN

- Các chính sách và quy chế về tuyển dụng

- Các chính sách về chế độ lương, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến

- Các chính sách về đào tạo, huấn luyện - Các quy chế về kỷ luật lao động

- Các quy định về phúc lợi, y tế, an toàn và vệ sinh lao động

Trang 37

1.8.2 Thực hiện, phối hợp thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị NNL trong DN

- Hoạch định NNL

- Phân tích công việc - Mô tả công việc

- Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng - Định hướng công việc

- Đào tạo, huấn luyện công nhân viên

- Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên môn và quản lý - Lưu giữ hồ sơ CBCNV của DN

37

Trang 38

- Đánh giá công việc

- Ký kết hợp đồng lao động

- Thu hút nhân viên tham gia quản lý xí nghiệp

- Giao tế nhân sự

- Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

Trang 39

1.8.3 Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý các kỹ năng quản trị NNL

lược kinh doanh

thành của CBCNV với DN

- Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết quả các cuộc điều tra về quan điểm, thái độ của CBNV về chính sách, chủ trương phát triển NNL của DN

39

Trang 40

● Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế, đề bạt nhằm đảm bảo mọi việc đều đúng quy định

● Phân tích kết quả hoạt động của CBNV nhằm đưa ra các kiến nghị điều chỉnh hoặc cải tiến phù hợp

● Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi làm trễ, thuyên chuyển, kỷ luật, khiếu tố, tranh chấp về lao động để tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong DN và đưa ra các biện pháp khắc

1.8.4 Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về NNL

Trang 41

● Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận chức năng NNL:

- Quy mô DN (lớn, vừa, nhỏ)

- Đặc điểm công việc và sự phức tạp của công việc - Trình độ của đội ngũ nhân lực và quản lý NNL

- Các quan hệ trong DN ( Sở hữu, công nhân- lãnh đạo- công đoàn)

- Tình hình thị trường lao động cạnh tranh - Các quy định luật pháp về lao động

- Trình độ công nghệ

- Tư tưởng của lãnh đạo về NNL 41

1.9 Quy mô và cơ cấu của bộ phận C năng về NNL

Trang 42

● Các mô hình thường được áp dụng:

- Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ lý NNL

- Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòng nhân lực

- Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty, tổng công ty - có thể thành lập phòng NNL, hay một cơ cấu chức năng được kiêm nhiệm với một số phòng và nhiều chuyên gia về NNL

42

Trang 43

● Yêu cầu khi xây dựng mô hình của bộ phận chức năng về NNL:

- Cân đối (Con người, cơ sở VCKT, nhiệm vụ, với các đơn vị chức năng khác)

- Linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả

43