Bài giảng chương 2 Môn Quản trị nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năn

Trang 1

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TS GVC Nguyễn Xuân Tùng

Human Resource Management

Trang 2

Chương 2 - Hoạch định Nguồn nhân lực 2

Trang 3

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NNL

1.1 Khái niệm:

Trang 4

1.2 Vai trò của hoạch định NNL

 Giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược NNL

 Ảnh hưởng trực tiếp đến thực hiện chiến lược KD của DN

 Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển NNL

 Giúp thực hiện và điều hoà các hoạt động NNL

Chương 2 - Hoạch định Nguồn nhân lực

Trang 5

2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NNL

Phân tích môi

trường, xác định

mục tiêu, lựa

chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng

quản trị NNL

Phân tích cung - cầu

khả năng điều chỉnh

Chính sách

Thực hiện

-T hút -Đ.tạo,PT -Trả công, kích thích - Q hệ lao động

Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực

Kế hoạch, chương

trình

Trang 6

3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG, XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

 Phân tích SWOT;

 Môi trường kinh doanh của DN:

- MT bên ngoài (MT vĩ mô, MT tác nghiệp)

- MT bên trong (N.lực, T.chính, c.nghệ, R&D)

 Mục tiêu mà DN hướng đến -> Quyết định :

Trang 7

4 QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC QUẢN TRỊ

1 C lược K doanh

2 C lược QT NNL

3 C lược K doanh

5 C lược K doanh

10 C lược K doanh

4 C lược QT NNL

6 C lược QT NNL

9 C lược QT NNL

A B

C D

E

7 C lược K doanh

8 C lược QT NNL

7

Trang 8

4.1 Mối quan hệ giữa chiến lƣợc NNL với chiến lƣợc kinh doanh của DN

NNL được coi là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của DN

● Mức độ E: Chiến lược NNL

có vị trí then chốt, là một lợi thế cạnh tranh,là động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược

Trang 9

4.2 Các chiến lược QT NNL tương ứng theo chiến lược kinh doanh của DN

a) Các DN áp dụng chiến lược đổi mới

-Thiết kế công việc theo mối quan hệ phối hợp … -Đánh giá tình hình thực hiện công việc;

-Hệ thống trả công chú trọng công bằng nội bộ hơn là bên ngoài;

-Lương cơ bản thấp nhưng cho phép nhân viên thành cổ đông chú trọng thưởng, phúc lợi -> Tổng thu nhập cao;

-Phát triển nghề nghiệp theo diện rộng, đề cao tinh thần hợp tác, các mối quan hệ cá nhân, chú trọng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro

Trang 10

b) Các DN áp dụng chiến lược nâng cao chất lượng

-Mô tả công việc rõ ràng và cố định;

-Nhân viên được tham gia quá trình ra quyết định liên quan đến công việc và điều kiện làm việc;

-Kết hợp các tiêu chuẩn cá nhân, nhóm trong đánh giá công việc; chú trọng tiêu thức ngắn hạn, định hướng kết quả;

-Đối xử công bằng, tạo mức độ an toàn nghề nghiệp;

-Đào tạo kỹ năng, nâng cao chất lượng giúp thích ứng với công việc và môi trường thay đổi

10

Trang 11

c) Các DN áp dụng chiến lược hạ giá /giảm chi phí

- Mô tả công việc rõ ràng và cố định; giúp nhân viên không thắc mắc về công việc

- Công việc chuyên môn hóa hẹp và đào tạo theo diện hẹp giúp nhân viên mau chóng thuần thục công việc, giỏi nghiệp vụ trong lĩnh vực hẹp, làm việc có hiệu quả

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các mục tiêu ngắn hạn với mức độ đào tạo là thấp nhất

11

Trang 12

5 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ NNL

● Kỷ luật lao động và các phẩm chất khác

Trang 13

13

b) Cơ cấu tổ chức:

-Loại hình cơ cấu tổ chức

- Phân công chức năng giữa các bộ phận

5.1 Đánh giá hệ thống quản trị NNL

c) Các chính sách NNL áp dụng trong DN

- Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, khen thưởng, kỷ luật

Trang 14

14

5.2 Đánh giá quá trình quản trị NNL

Có thể áp dụng phương pháp bảng câu hỏi, phỏng vấn để thu thập thông tin, đánh giá của nhân viên về những vấn đề sau:

-Mức độ động viên, kích thích của DN và công việc đối với nhân viên;

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc; - Môi trường văn hóa của tổ chức;

- Cách thức con người được quản lý trong DN; -Sự cam kết thực hiện của DN

Trang 15

15

Có thể áp dụng phương pháp bảng câu hỏi, phỏng vấn để thu thập thông tin, đánh giá của nhân viên về những vấn đề sau:

- Tính rõ ràng của các mục tiêu trong DN;

- Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong DN;

- Cách thức giải quyết các khó khăn, tồn tại và hoàn thiện

quản trị NNL trong DN;

Trang 16

16

Hiệu quả quản trị NNL thể hiện qua:

-Năng suất lao động,

- Giá trị gia tăng bình quân đầu người, - Chi phí lao động,

-Mức độ sử dụng quỹ thời gian LĐ,

-Hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động;

-Tỉ lệ nghỉ việc trong nhân viên,

-Mức độ thỏa mãn của NV với công việc …

Trang 17

17

6 DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

● Khối lượng công việc phải thực hiện

● Trình độ trang bị KT và khả năng thay thế ● Sự thay đổi mô hình

quản lý nâng cao NSLĐ

● Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

● Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên ● Tỷ lệ nghỉ việc của

nhân viên

● Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm

● Khả năng tài chính có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường

Những căn cứ dự báo nhu cầu NNL

Trang 18

18

6 DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

● Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường

● Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/khu vực

● Uy tín thương hiệu của DN

Trang 19

a) Phương pháp định lượng:

- Phương pháp hồi quy; bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và các biến số sản lượng, năng suất …

Trang 20

20 ● Phương pháp phân tích tương quan: dự báo

nhu cầu NNL bằng cách sử dụng hệ số hao phí lao động với quy mô sản xuất kinh doanh (khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng…)

● Phương pháp sử dụng máy tính: Trên cơ sở các số liệu dự báo, sử dụng chương trình lập sẵn để tính Chương 2 - Hoạch định Nguồn nhân lực

Trang 21

21 Phương pháp định lượng tuy được sử dụng rộng rãi nhưng thực tế có 2 hạn chế cơ bản:

- Dựa quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ,

- Được áp dụng vào các thập niên 60 và đầu 70, phù hợp các DN lớn, có môi trường kinh doanh ổn định

Hiện nay với xu thế phát triển khoa học công nghệ và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, rất khó dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên các quan hệ và các số liệu quá khứ Chương 2 - Hoạch định Nguồn nhân lực

Trang 22

22 ● Phương pháp theo đánh giá của các chuyên

gia: được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và hiệu quả trong dự báo nhu cầu nhân viên

b) Phương pháp định tính:

● Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật: sử dụng phương án của các chuyên gia sau đó dùng phương tiện kỹ thuật để lựa chọn các dự báo khác nhau

● Phương pháp Delphi: trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ thảo luận nhằm đạt độ khách quan, đáng tin cậy

Trang 23

Tổng hợp nhu cầu nhân lực của toàn công ty được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích

Nhóm chức danh/bộ phận

Số người hiện có

Định mức hiện tại

Định mức mới (*)

Kế hoạch kinh doanh

Nhu cầu nhân lực kế hoạch

Tỷ lệ nghỉ việc

Nhu cầu tuyển mới

Ban Tổng GĐ

Kinh doanh tiếp thị

Kế toán … Tổng số

Trang 24

- Trả lương cao để thu hút lao động giỏi trên thị trường;

- Đào tạo lại nhân viên cơ hữu;

- Hoặc tuyển sinh đ.tạo để chọn h.viên x.sắc cho DN - Ngoài ra phải có chính sách đãi ngộ để duy trì lao động giỏi.

Trang 25

25

7 PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU, KHẢ NĂNG ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NNL

Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có)

Cần lưu ý đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:

Trang 26

26

8 THỰC HIỆN

Tất cả các hoạt động QT NNL đều ít nhiều liên quan đến quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

 Khi cầu vƣợt cung:

- Đào tạo, tái đào tạo; - Đề bạt nội bộ;

- Tuyển từ bên ngoài;

- Sử dụng lao động không thường xuyên; - Sử dụng lao động vệ tinh;

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ

Trang 27

27

8 THỰC HIỆN

 Khi cung vƣợt cầu:

- Cho nghỉ việc: tạm thời hoặc vĩnh viễn - Nghỉ không ăn lương;

- Cho thuê lao động: các dự án chính quyền, các tổ chức từ thiện …

- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc;

Trang 28

- Thuê khoán l.động bên ngoài: tư vấn, chyên gia

- Công tác phí cho CB-NV phòng nhân lực; - Tiếp khách, ngoại giao, chiêu đãi đối tác …

Trang 29

- Lương, phụ cấp, phúc lợi, thưởng v.v

 Chi phí về quỹ lương cho CB-NV trong phòng:

Nên thống kê, phân tích số liệu của các năm để có dự toán hợp lý cho năm kế hoạch và phân bổ cho các quý

Trang 30

30

10 TINH GIẢN BIÊN CHẾ

 Lưu ý đối với khu vực quốc doanh:

- Sau tinh giản, tâm lý bất an đ/v người ở lại - Chi phí tuyển người có năng lực là rất cao; - Thủ tục tinh giản cần thể hiện sự tôn trọng;

* Để tránh các sai lầm nêu trên cần lưu ý:

- Giảm chi phí, không làm giảm sản lượng;

- Hạn chế xung đột tâm lý sau tinh giản; quan tâm con người và trợ cấp xã hội tốt

Trang 31

31

11 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN

Sinh viên tự tham khảo tài liệu

Trang 32

2.8 Bài tập và thảo luận tình huống

1.Bài tập:

● Hãy tóm tắt chương II trong vòng một trang và trình bày trước lớp

Trang 33

33 2 Thảo luận tình huống: Đề bạt ai?

● Phòng kỹ thuật nhà máy Z có 15 kỹ sư Trong

đó có 2 kỹ sư giỏi là anh Lâm và anh Phát Hai

anh đã làm việc tại nhà máy hơn 10 năm, nay tuổi đời đều xấp xỉ 40 Hai anh là trợ thủ đắc lực của trưởng phòng, luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, được khách hàng đặc biệt tín nhiệm Tuy nhiên, do công việc quá nhiều, cả hai không có điều kiện đi học nước ngoài nâng cao trình độ

Gần đây, nhà máy tiếp nhận anh Đạt một thạc sỹ học ở Pháp về Ông trưởng phòng rất hài lòng về tác phong làm việc hiện đại và những ý kiến sắc sảo về các giải pháp kỹ thuật

Trang 34

34

2 Thảo luận tình huống: Đề bạt ai?

Ông Thành trưởng phòng là một kỹ sư tài ba Hiện ông được đề bạt làm PGĐ kỹ thuật thay một PGĐ nghỉ hưu Trước khi nhận nhiệm vụ mới, ông được Giám đốc yêu cầu giới thiệu một trưởng phòng thay thế Ông đang băn khoăn không biết nên giới thiệu ai

● Theo anh, chị ông Thành nên giới thiệu ai ?

Cần có cách giải quyết gì đối với những người chưa được giới thiệu?

Trang 35

35

KẾT THÚC CHƯƠNG 2